Diagnóstico da Funcef e comparativo com demais Fundações

Postagem I

Luis Cabrera

Se há algo que não se pode desprezar no trabalho da Accenture é o diagnóstico, já que a metodologia aplicada é uma transcrição das palavras da própria FUNCEF. Realizado a partir de entrevistas com conselheiros, diretores, gerentes e coordenadores das “64 áreas da FUNCEF”, o relatório não surpreende e é um alívio saber que os gestores têm uma noção realista do estado que se encontra a fundação.

Muitos são os itens de gestão que merecem atenção e esperamos que sejam analisados com o profissionalismo necessário e que seja formulado um plano consistente de implantação das soluções. Certamente levará tempo e terá custos, será necessário implementar cerca de 25 projetos para superar o estrago organizacional e patrimonial.

Faço, aqui, em 2 posts, algumas observações sobre a estrutura da Diretoria Executiva e sua forma de provimento por acreditar que este será um dos pontos polêmicos na implantação das soluções. Trata-se apenas de ponderações, nada mais do que isso.

Minha reflexão procura estabelecer uma relação entre os apontamentos da Accenture e dois desejos de boa parte dos associados:

· Ver a FUNCEF administrada com profissionalismo e transparência; e

· Ver a FUNCEF blindada contra ingerências políticas.

Aos que compartilham esses desejos, a primeira reflexão que proponho é: temos suficiente profissionalismo, transparência e blindagem contra ingerências políticas?

Se você entende que sim, não continue a leitura, as questões que me preocupam e sobre as quais comentarei não farão sentido pra você. Para os demais, proponho uma reflexão sobre o modelo atual e em que medida contribui, ou não, para alcançarmos os resultados que desejamos.

Sobre a quantidade de diretorias

Iniciemos pela análise quantitativa que a Accenture elaborou entre 16 EFPC: 8 nacionais e 8 globais. (Página 76 do diagnóstico):

· No comparativo com entidades nacionais o modelo de estrutura e governança que predomina é o de 4 ou menos diretorias, sendo um deles o diretor-presidente.

· A PREVI e a FUNCEF são as únicas a apresentar duas diretorias de investimento.

Nas páginas 43, 44 e 45 do diagnóstico o comparativo considera número de funcionários e de associados, entre outros dados.

A FUNCEF conta com 6 diretorias e 635 funcionários para atender a 136 mil associados. Das EFPC nacionais analisadas apenas a PREVI conta com 6 diretorias, mas tem em seus quadros 575 funcionários (60 a menos) para atender 202 mil associados (66 mil a mais). As demais contam com 3 ou 4 diretorias e número bem menor de funcionários, inclusive a PETROS (4 diretorias e 469 funcionários para atender a 150 mil associados).

As EFPC globais têm estrutura média de 5,8 diretorias (entre 3 e 8) e média de 845 funcionários, mas para atender a uma média de 1 milhão de associados (7,3 vezes o número de associados da FUNCEF).

A ATP (da Dinamarca), por exemplo, apresenta uma distância absurda: 3 diretorias e 937 funcionários para atender a quase 4 milhões de associados.

É claro que esses números devem ser vistos com cautela, mas fica evidente que a FUNCEF está fora da curva. O certo é que a FUNCEF é a EFPC que utiliza maior estrutura de pessoal entre as EFPC nacionais, inclusive aquelas que atendem a um maior número de associados, sem que seus resultados possam servir de justificativa.

O estudo da Accenture propõe uma redução de 2 diretorias. Obviamente, a redução não deve ser considerada apenas pela redução de seu custo direto (aproximadamente 2,7% do custo administrativo total). A redução no quantitativo de diretores deve ser analisada, principalmente, sob o princípio da imprescindibilidade, pois se sabe que qualquer estrutura desnecessária, além de acarretar custo desnecessário, compromete a eficiência dos processos e, o pior, produz seus vícios, que geram custos e prejuízos muito maiores.

O receio de que apenas uma diretoria de Investimentos dotaria o diretor da área de superpoderes não é verificável nos estudos apresentados, mas se sabe que o desdobramento dos investimentos em duas ou mais diretorias traz alguns dificultadores para a gestão, em especial, no que tange à mobilidade dos recursos (de um tipo de investimento para outro). Isto se deve ao fato de que nas EFPC o percentual de investimento admitido em cada modalidade (Renda fixa, Estruturados, Imóveis, etc.) é regulamentado, levando à disputa, entre diretorias, por investimentos em suas áreas, como se o percentual máximo admitido fosse um tipo de dotação orçamentária. Mais resistência, ainda, ocorre quando se trata de migrar investimentos de uma área para outra, uma vez que pode se traduzir em redução de estrutura e perda de poder, fenômeno verificável com frequência em estruturas de estatais. Uma dificuldade a mais para uma EFPC, que necessita realocar recursos de acordo com a agilidade exigida pelo mercado.

A VALIA[1], por exemplo, tem apenas 3 diretorias (para todos os macroprocessos) e 226 funcionários (pouco mais de 1/3 do que tem a FUNCEF) para atender a 121 mil associados (89% do número de associados da FUNCEF). Ainda assim, despojadamente enxuta (talvez por isto), distribui superávit (25% do benefício líquido, mensalmente) de forma ininterrupta desde 2007. Em março de 2017 concedeu 3,3 suplementações líquidas extras a título de abono, além de prorrogar por mais 60 meses o pagamento dos 25% a mais na suplementação. Em dezembro passado, Conselho e Diretoria da Valia iniciaram estudo para o pagamento de novo abono em março de 2018. (Roa-se de inveja!)

Não há como afirmar, de forma generalizada, que a quantidade de diretores é determinante de resultados, mas, sob o ponto de vista quantitativo, em nome da lógica da eficiência, fica a questão: se outros conseguem fazer com menos e melhor, por que devemos continuar a gastar mais, ainda que duas diretorias e seus gabinetes representem “somente” R$ 400 mil mensais?

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