O PESADELO DE REICHSTUL

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Neily Caixeta

Jornalista

Na quinta-feira, 22 de março, numa tarde de céu limpo e muita ventania, homens e mulheres caminhavam no calçadão da Avenida Atlântica, em Macaé, município do litoral norte do Rio de Janeiro. Revestidas de pedras portuguesas em tons rosados, a calçada e uma ciclovia anexa fazem parte do conjunto de obras de embelezamento que, graças aos preços altos do petróleo, vem ajudando a mudar a cara da principal base de operação da Petrobras na Bacia de Campos. Em frente ao mar, a rotina seguia aparentemente inalterada na sede do clube Cidade do Sol, uma modesta construção de dois andares freqüentada pelos petroleiros de Macaé. Com roupões coloridos e rostos afogueados, crianças corriam pelos corredores depois de uma aula de natação. Num salão envidraçado, um grupo de jovens oriundos da classe média petroleira surgida na cidade tentava dar melhor definição a seus músculos.

A única coisa que destoava do ambiente ameno de uma típica tarde no clube era a inusitada movimentação numa sala ao lado. Guardado por homens de óculos escuros e rádios nas mãos, o presidente da Petrobras, Henri Philippe Reichstul, trancafiara-se ali com toda a direção da estatal à espera do culto ecumênico que seria celebrado nas dependências do clube momentos depois. O banqueiro que deixou seus negócios em São Paulo há dois anos com a missão de transformar a Petrobras numa companhia de classe mundial chegara ao ponto mais negro de sua carreira. Há uma semana, mergulhara no inferno depois do trágico acidente que redundou na explosão e no naufrágio da plataforma P-36 no campo de Roncador, a 120 quilômetros da costa, no litoral fluminense.

Era o último de uma série de acidentes ocorridos na Petrobras desde que Reichstul assumiu sua presidência, em maio de 1999. Desta vez, porém, a gravidade dos acontecimentos era incomparavelmente maior. Foram três explosões que mataram 11 funcionários da companhia, deixaram no fundo do mar um equipamento avaliado em meio bilhão de dólares e trincaram ainda mais a imagem de uma empresa desgastada com a seqüência de acidentes.

Não bastassem todos os problemas que enfrentava, Reichstul viu-se às voltas, uma semana depois do acidente, com um fato novo que, no primeiro momento, parecia forte o suficiente para adernar sua carreira na Petrobras. Pela manhã, numa conversa com seus diretores, tomara conhecimento de problemas ocorridos no sistema de ventilação de gases da P-36, problemas esses que, embora registrados em boletins seguidos três dias antes da explosão, não chegaram ao seu conhecimento nem ao de qualquer outro membro na cúpula da empresa.

A estratégia até então bem-sucedida da Petrobras de dar completa divulgação aos fatos relacionados ao acidente havia sofrido uma fissura importante. O resultado disso foi que uma situação que já era grave acabou ganhando contornos mais dramáticos. Além de administrar a comoção provocada na empresa e fora dela pela tragédia, Reichstul teve de lidar com a suspeita estampada nas primeiras páginas dos jornais do país de que a Petrobras talvez pudesse ter feito alguma coisa para evitar o desastre.

Foi envolto nesse clima de desconfiança que ele deixou a sala, 20 minutos mais tarde, para participar, pela segunda vez no dia, de um compromisso delicado – enfrentar as viúvas, filhos, pais e amigos dos petroleiros mortos. Abatido, com o rosto crispado e mais magro do que o habitual – perdeu 4 quilos desde o início da crise –, a figura esguia de Reichstul, 51 anos, trajando terno e gravata pretos, sobressaía na primeira fileira do auditório onde se improvisou o culto em homenagem às vítimas. Ao lado da mulher, Maria Augusta, e de toda a diretoria da empresa, ouviu frases duras. “O progresso de uma nação não pode ser feito à custa do sangue de seus trabalhadores”, afirmou um dos celebrantes do ato. Por decisão de Reichstul, a Petrobras bancará os estudos dos filhos das vítimas até a universidade.

Pela manhã, Reichstul passara pela mesma provação no Forte General Hermes, do Exército, em Macaé, onde participou de outra homenagem às vítimas organizada pelo Sindicato dos Petroleiros do Norte Fluminense. Enquanto um coral entoava um trecho da Nona Sinfonia de Beethoven, um funcionário da Petrobras atirava pétalas de rosas brancas no mar. Foi um momento particularmente difícil para Reichstul e Maria Augusta, filha do senador Severo Gomes, uma das vítimas, junto com a mulher, Henriqueta, do acidente de helicóptero que matou o deputado Ulysses Guimarães nas proximidades de Angra dos Reis em outubro de 1992.

Os corpos do casal só foram resgatados do mar dias depois da queda do aparelho. “Todas as civilizações adotam um ritual de despedida como forma de amenizar a perda de seus entes queridos”, disse Reichstul numa conversa com diretores da empresa dias antes. “Ser privado disso é uma das maiores dores que se pode impor a alguém.” Ele próprio teve sua cota de drama pessoal. Ex-militante de esquerda nos anos 70, conheceu os porões do DOI-Codi de São Paulo. Sua irmã Pauline, combatente do grupo Vanguarda Popular Revolucionária, foi morta pela repressão militar. Em nenhum momento, porém, ele se referiu em público a suas tragédias pessoais. “Só mesmo as famílias das vítimas podem avaliar a própria dor”, afirma.

Encerrados os rituais de passagem, era hora de tratar de sua sobrevivência no cargo. No acanhado saguão do aeroporto de Macaé, Reichstul aguardava o momento de pegar o jatinho de volta ao Rio de Janeiro. No edifício-sede da empresa, o clima era de consternação. Faixas de luto foram colocadas na passarela que une o prédio de vidros fumê da Petrobras ao do BNDES, no lado oposto da Avenida República do Chile, no centro do Rio.

No auge da crise provocada pelo acidente em alto-mar, o clima ali era o de uma empresa à beira de um ataque de nervos. Diálogos acalorados, choro, frustração, tentativas de atribuição de culpas e sobressaltos diante de um simples toque de celular passaram a ser rotina no ambiente de trabalho. Afora a dor pela morte dos 11 funcionários da empresa, chorava-se ali também pelo fiasco da P-36.

Não se tratava de uma plataforma qualquer. Era a maior do mundo, um equipamento que custou meio bilhão de dólares aos cofres da Petrobras e que desde a sua entrada em operação, há pouco mais de um ano, se transformara em símbolo da supremacia brasileira na exploração de petróleo em águas profundas. Luís Carlos Cabral, assessor da presidência encarregado de comunicar à imprensa o naufrágio da plataforma, foi um dos que não conseguiram segurar o choro. “Houve um esforço desesperado para salvá-la”, diz Cabral. “Quando a plataforma foi a pique, com toda a tecnologia ali embutida, parecia que afundava também uma parte dos nossos sonhos.”

Reichstul foi acordado de madrugada com a notícia da explosão na P-36. Sua primeira providência foi correr para Macaé, onde se localiza a base das operações da Petrobras na Bacia de Campos. Em seguida, montou uma operação de guerra inédita nas empresas brasileiras para gerenciar a crise e manter informada a opinião pública. “Aprendi que a transparência num momento como esse é fundamental”, disse Reichstul a EXAME, após passar o fim de semana numa fazenda no interior de São Paulo, o primeiro momento de descanso depois de nove dias de trabalho ininterrupto.

Acionado de madrugada, o representante da Petrobras em Brasília, João Leal Neto, convocou seus 26 assessores para avisar deputados, senadores e membros do Tribunal de Contas da União a respeito da tragédia. Os contatos com a imprensa mobilizaram outra força-tarefa. Além dos 14 jornalistas alocados permanentemente na assessoria de imprensa, integraram-se ao esforço outros sete profissionais que atuam como assessores diretos da presidência da Petrobras.

Para ajudar na divulgação dos eventos na imprensa de língua espanhola, a Petrobras contratou em Buenos Aires o jornalista Ricardo Sarmiento, fundador do jornal argentino Ámbito Financiero. O canadense George Hawry Lyshin, editor da revista especializada Brazil Energy, foi convocado para dar apoio aos jornalistas de língua inglesa. Paralelamente a tudo isso, emitiram-se comunicados aos acionistas, ao mercado financeiro e ao público interno da Petrobras.

Especula-se que a permanência de Reichstul no comando da Petrobras vai depender da maneira como conduzirá a delicada questão de que a empresa, afinal, sabia mais sobre o acidente do que divulgara a princípio. Uma comissão criada pela empresa para investigar o caso deve apresentar suas conclusões até o dia 20 de abril. Aparentemente, os defeitos registrados no equipamento contido na coluna onde ocorreram as explosões não têm nenhuma relação com o acidente.

De qualquer forma, o objetivo é investigar exaustivamente o caso, inclusive para determinar se os registros dos defeitos detectados deveriam ou não ter sido repassados à alta direção da empresa. Num contraponto às declarações inflamadas do novo ministro das Minas e Energia, senador José Jorge, que pedia punição para os culpados, Reichstul adotou uma atitude mais contida. Em vez de afastar, preferiu manter no posto os funcionários envolvidos no episódio enquanto aguarda os resultados das investigações. “Estava todo mundo querendo sangue, mas estou fazendo o que tem de ser feito”, diz Reichstul.

No Palácio do Planalto, ele é visto como um profissional competente que desfruta da confiança do presidente Fernando Henrique. No entanto, o que vai lhe garantir a continuação no cargo é a capacidade de dar explicações convincentes a respeito do acidente. Por enquanto, é tido no mercado como um executivo que ganhou uma sobrevida. “É como um goleiro muito bom que levou um frango aos 44 minutos do segundo tempo”, diz o advogado e consultor Jean-Paul Prates, diretor da Prates e Carneiro, uma das primeiras bancas especializadas na área de petróleo no país. “Como não existe neste momento nenhum cacique político forte o suficiente para pedir sua cabeça, ele ganhou mais um tempo no cargo. Agora, é ver se é capaz de recuperar sua imagem.”

Poucas vezes se registrou na história das empresas brasileiras um caso em que o principal executivo permaneceu tão exposto aos humores da opinião pública. A provação das últimas semanas foi o ápice de um processo de desgaste iniciado com o megavazamento de óleo na Baía de Guanabara em janeiro de 2000. Num espaço de seis meses, outros dois desastres ecológicos envolvendo a empresa ocorreram no Paraná. Somados os três acidentes, foram despejados no mar e em rios 6,45 milhões de litros de óleo. Aos desastres ecológicos soma-se o fiasco político em que Reichstul se envolveu com a malograda tentativa de trocar o nome da empresa de Petrobras para Petrobrax. Tanto barulho foi justificado com o argumento de que a segunda marca seria mais sonora aos ouvidos da clientela internacional.

Reichstul encarna hoje um paradoxo. Chamado de desastrado, relapso e até de pé frio por alguns, é visto em outras esferas como um executivo talentoso e empreendedor. Um sujeito que tem conseguido desempenhar com vigor a missão de afiar as garras da Petrobras para enfrentar a competição que começa a despontar no país com a entrada de novos concorrentes para explorar e produzir petróleo e gás. Desde que foi alçado à presidência da empresa, ele acumulou uma lista de feitos notáveis. A começar pelo fato de ter conseguido exorcizar a aversão ao lucro tão habitual entre as estatais brasileiras.

No ano passado, a Petrobras obteve o melhor desempenho de toda a história corporativa do país – um lucro líquido de quase 5 bilhões de dólares. Esse resultado irá redundar numa distribuição recorde de dividendos. Acostumada no passado a ignorar a União, a Petrobras deverá repassar este ano a seu sócio controlador dividendos superiores a meio bilhão de reais. Na gestão de Reichstul, o valor de mercado da empresa mais do que triplicou. Passou de 9 bilhões de dólares em janeiro de 1999 para 30 bilhões em janeiro deste ano. É verdade que a tragédia da P-36 fez desabar o valor dos papéis da empresa. Só no último dia 15, quando o acidente estava nos principais noticiários de televisão do mundo, as ADRs comercializadas na Bolsa de Nova York sofreram uma queda de 6,9% (o primeiro lote dos papéis foi lançado em Nova York, com a presença de Pelé, em agosto do ano passado). No acumulado do mês, a baixa foi de 14,41%. No Brasil, o humor do pregão foi idêntico.

Há outros fatos expressivos na coluna de realizações. Reichstul é responsável pela profunda metamorfose administrativa que está virando a empresa de cabeça para baixo. Na segunda etapa do planejamento estratégico introduzido por ele, a Petrobras foi dividida em 40 unidades de negócios, que funcionam como células autônomas, com metas e resultados próprios. O objetivo é descentralizar e agilizar a tomada de decisões, livrando a estatal daquele ranço de quartel que prevalecia mesmo depois da retirada do último general que ocupou os imensos salões no 24º andar que serviam à presidência da companhia. Para se converter até 2010 numa empresa de energia de classe mundial, o trabalho à frente é monumental. A meta é investir 32,9 bilhões de dólares nos próximos cinco anos. Até lá, o faturamento bruto da Petrobras deve chegar a 35 bilhões de dólares, 4 bilhões dos quais derivados de suas atividades no exterior.

Por que motivo a Petrobras, que pretende ser a maior empresa de energia do Hemisfério Sul, conseguiu bom trânsito no mercado de capitais internacional e possui parcerias com 30 companhias petrolíferas internacionais, passa agora pelo vexame de colecionar acidentes um atrás do outro? De 1999 até hoje, 59 pessoas morreram em acidentes de trabalho na companhia, uma média de um óbito a cada 11 dias – número exagerado quaisquer que sejam os parâmetros.

Há muitas explicações para tantas tragédias. Uma seria a falta de pessoal qualificado numa empresa que passou dez anos sem realizar concursos para renovar seus quadros. “Não se vêem jovens nos corredores da Petrobras”, disse Reichstul durante uma audiência convocada pela Comissão de Infra-Estrutura do Senado, na última terça-feira, 27. Desde o ano passado, foram contratadas 640 pessoas aprovadas em concursos públicos que promoveu em todo o Brasil. Nesse departamento, não faltam petardos contra a terceirização implantada na estatal – apenas 20% dos 30.000 trabalhadores da Bacia de Campos são funcionários da Petrobras.

A idéia é que os terceirizados não receberiam o mesmo nível de treinamento do pessoal da companhia. “A terceirização é uma tendência mundial no setor”, diz Reichstul. Outra razão seriam décadas seguidas de descaso com as áreas de segurança industrial e de meio ambiente. Empresa fechada, com uma cultura militar herdada de um período em que não se prestavam contas à sociedade, a Petrobras foi aprendendo aos poucos que era necessário ser sensível à opinião pública. “Parte desse descaso com as questões ambientais acabou estourando nas minhas mãos”, disse Reichstul. Seu antecessor no cargo, Joel Mendes Rennó, rejeita a tese de que os acidentes ocorram hoje porque as instalações da companhia estariam sucateadas. “Não adianta olhar para trás para justificar os problemas”, diz Rennó. “Quando assumi a empresa, vários dutos e equipamentos eram antigos, mas nem por isso ocorreram acidentes graves.”

Um terceiro motivo que explicaria os acidentes: o afã de crescer rapidamente para cumprir as metas de alcançar a auto-suficiência na produção de petróleo em 2005. Antes de entrar em operação, as plataformas submarinas e as equipes que vão operá-las passam por um período de testes que varia de seis a nove meses. Segundo o jornal O Estado de S. Paulo, os testes na P-36, duraram apenas quatro meses. Nem mesmo as mudanças gerenciais introduzidas por Reichstul na Petrobras deixaram de receber uma parcela de culpa. Segundo seus críticos, com a redução de níveis hierárquicos e a criação de unidades de negócios voltadas para uma gestão de resultados, haveria uma pressão exagerada por um aumento da produtividade na empresa. Para muitos deles, pode ter sido isso, justamente, o que aconteceu com os encarregados da P-36, que, mesmo tendo detectado problemas no equipamento, julgaram melhor não interromper a produção para corrigir a avaria.

De qualquer forma, lamenta-se na Petrobras que a tragédia da P-36 tenha ocorrido num momento em que nunca foi tão sério como agora o esforço para prevenir acidentes. “A sensação é de chegar à final de um campeonato e acabar perdendo nos pênaltis”, diz um consultor familiarizado com a questão. A partir do susto provocado pelo derrame de óleo na Baía de Guanabara, a Petrobras decidiu criar um projeto ambicioso de prevenção de acidentes.

Do ano passado para cá, um total de 1,2 bilhão de reais está investido em ações e programas de treinamento voltados para a questão ambiental. Batizado de Pegaso (Programa de Excelência em Gestão Ambiental e Segurança Operacional), é um dos maiores projetos lançados no mundo com o foco na redução de acidentes numa indústria de alto risco como a petrolífera. Cerca de 500 pessoas, entre consultores, auditores, professores universitários e funcionários de grandes multinacionais do setor, participaram da elaboração de um relatório de 2 660 páginas com recomendações variadas. “Até agora os resultados não foram compatíveis com os cuidados que passamos a ter”, diz Irany Varella, superintendente de Saúde, Segurança e Meio Ambiente da Petrobras. “Mas não tenho dúvidas de que com parcerias e investimentos em treinamento vamos alcançar os resultados desejados.”

Por fim, as resistências ao comando de Reichstul seriam, na visão de alguns, um dos motivos causadores dos problemas de segurança que a Petrobras vem enfrentando. Passados dois anos desde que assumiu a presidência, Reichstul teria falhado em sua tentativa de descontaminar uma empresa impregnada do corporativismo que a caracteriza desde sua criação há 48 anos pelo presidente Getúlio Vargas. “O grande desafio de Reichstul não é da porta para fora da empresa, mas sim da porta para dentro”, afirma um observador do setor petrolífero. “Não creio em sabotagem, mas há claramente uma leniência por parte dos funcionários em aderir às mudanças de cultura que ele pretende implantar ali.”

No entender de quem conhece o ânimo nos corredores da companhia, essa resistência se concentraria sobretudo nos seus escalões intermediários. “É ali que o corporativismo está jogando contra”, diz Darcio Crespi, sócio da Heidrick & Struggles, empresa de recrutamento de executivos de São Paulo. Reichstul, de fato, tem contrariado muitos interesses. Além de tentar quebrar a influência dos sindicatos na empresa, vem desbaratando esquemas de grupelhos que ganhavam a rodo nos contratos comerciais da estatal.

A resistência à nova cultura seria decorrente muito mais de uma questão pecuniária que de convicções ideológicas. O problema é a ausência de uma política para premiar resultados. Por ser estatal, a Petrobras não tem liberdade para praticar uma política de meritocracia adequada. “Apesar de estabelecer metas e cobrar resultados, Reichstul não dispõe da contrapartida oferecida pelas empresas privadas a seus funcionários – um plano de remuneração variável”, diz um consultor de empresas de São Paulo.

Com a alta cúpula as relações são mais fáceis. À exceção de dois diretores vindos de fora – um dos quais recrutado no mercado financeiro –, toda a diretoria foi escolhida diretamente dos quadros da companhia. Apesar de seu limitado conhecimento da área, Reichstul foi capaz de aprender rápido e ganhar a confiança da elite gerencial da empresa. Entre suas virtudes mais destacadas figuram a capacidade de saber ouvir, ser ponderado na hora de tomar decisões e ter senso de direção. Ganhou ainda a confiança de seus subordinados ao reduzir os níveis hierárquicos e incentivar maior participação na tomada de decisões.

No entanto, para o diretor da Associação dos Engenheiros da Petrobras, José Conrado de Souza, a suposta coesão nos quadros diretivos da Petrobras é fruto de uma situação irreal. Ele credita as boas relações de Reichstul com os diretores e superintendentes ao generoso aumento de salário concedido aos escalões superiores logo depois que assumiu o comando da companhia. “Quem ganhava 5 000 reais passou a receber quatro vezes mais”, diz Souza. “Mas esse pessoal sabe que, se discordar da alta direção, vai perder as vantagens.”

Para Prates, do escritório Prates & Carneiro, a tragédia com a P-36 deve se prestar a um longo exercício de aprendizado. Por isso é tão fundamental que as investigações a respeito sejam meticulosas. Pessoas foram imoladas, dinheiro foi jogado fora e a reputação da maior empresa brasileira ficou chamuscada no episódio. Não é admissível, portanto, que se desperdice a chance de compreender o que na verdade aconteceu. O fato de até agora não terem sido identificados culpados pelo acidente não é algo que preocupe David Zylberstajn, o presidente da Agência Nacional de Petróleo. “Muitos se acostumaram a jogar para a platéia com o chute na porta e o prendo e arrebento”, diz Zylberstajn. “Queremos respostas certas, e elas virão no tempo adequado.” Para Reichstul, é mais do que conveniente que isso ocorra rápido. Caso contrário, sobre sua cabeça ficará pendente a sombra da dúvida.

Publicação original: CAIXETA, Nely. O pesadelo de Reichstul. Exame, São Paulo, v. 35, n. 7,
p. 40-51, abr. 2001.

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